Como construir empresas eficientes?
 

No atual cenário de recessão econômica, é natural que empresas visualizem na eficiência operacional a melhor maneira de garantir a própria sobrevivência: “ganhos de sinergia”, “corte de custos” e “reestruturação de áreas” são estratégias comuns a muitas companhias e ganham os noticiários quase diariamente. Com isso, uma conclusão óbvia seria a de que adotar essas ações dentro de qualquer empresa em tempos difíceis traria como consequência maiores margens de lucro e, consequentemente, ajudaria a reforçar a presença de qualquer companhia no mercado nacional.

Pois bem, uma pesquisa conduzida recentemente pela Bain & Company mostra que essa estratégia está totalmente errada: realizar mudanças de caráter emergencial para socorrer companhias não tem efetividade na grande maioria delas. Em 60% dos casos analisados pela consultoria (que tinham como meta reduções de 10% nos custos) os resultados não foram alcançados e, além disso, os planos de emergência tornaram ainda mais difícil a realização de esforços futuros. A partir dessa constatação, fica a pergunta: “Como é possível gerar eficiência dentro das organizações, ainda mais em tempos de crise?” A resposta cabe em uma linha, mas sua aplicação real demanda esforço que supera uma década: adotando uma visão de longo prazo com eficiência contínua. Isso é possível quando as empresas incorporam a eficiência à sua filosofia de “quem nós somos”, deixando de pensar nela como um projeto isolado, apresentado frequentemente com o mote “olhe o que nós fizemos”.

Atingir esse patamar certamente não é um processo fácil, e o sucesso de uma estratégia de longo prazo está condicionado a outras quatro dimensões dentro da empresa. A primeira delas é o comportamento, que diz respeito à construção de planos pragmáticos para reforçar as escolhas corretas realizadas dentro da companhia. Nesse sentido, mais do que construí-los, é necessário mantê-los por meio de treinamentos contínuos na empresa, além do acompanhamento dessa evolução por parte das lideranças, ao longo do tempo.

Esse já é um grande primeiro passo a ser dado pelas companhias, mas a consultoria indica que não basta somente reforçar as atitudes positivas na ponta da cadeia de produção: todos os colaboradores têm de passar a percepção de que estão comprometidos com os comportamentos positivos para a empresa e de que estão alinhados com os propósitos a ser atingidos por ela. Assim, o comprometimento é o segundo aspecto mais importante para qualquer empresa avançar, e só é possível quando vem desde o CEO e membros da gerência, uma vez que esses profissionais desenvolvem um modelo de talentos – são capazes de contratar pessoas com as habilidades corretas para a empresa e, também, podem promover membros de equipes que entregam resultados.

Como consequência da união entre bons comportamentos e comprometimento alto, vem a mudança de cultura. A importância desse aspecto está centrada no fato de que uma cultura que encoraja a inovação e o arrojo frente a riscos pode ajudar a espalhar uma mentalidade de eficiência por toda a organização.

Depois de começar a colocar em prática todas essas mudanças, é natural (e necessário) que os executivos queiram mapear suas companhias para saber se estão trilhando o caminho certo ou se desviando das novas propostas. Nesse sentido, entra o quarto elemento enunciado pela Bain & Company: as métricas. A consultoria explica que não é necessário elaborar métodos complexos de mensuração para averiguar para onde a empresa está indo, muito pelo contrário: poucas, básicas e simples atitudes devem permear a organização nesse sentido. Para ter uma ideia, o exemplo citado pela consultoria é o de realizar feedbacks periódicos – uma vez que reconhecer pessoas ou equipes que fazem a diferença ajuda a encorajar a mudança e reforçar o comprometimento, tornando esse círculo perene dentro da organização.

Por fim, vale destacar que a mudança dentro de qualquer empresa é fundamentalmente disruptiva, mas os riscos envolvidos em mudar comportamentos organizacionais são previsíveis e gerenciáveis. Assim, equipes de liderança devem ser ágeis e estar preparadas para identificar os riscos mais críticos ao longo do processo e os endereçar de antemão, ajudando as pessoas a ter sucesso e construindo uma empresa saudável – nos lucros e nas relações de trabalho.

*Por Alfredo Pinto, sócio da Bain & Company  


Sobre a Bain & Company, Inc.

A Bain & Company, empresa líder global em consultoria de negócios, orienta clientes em relação a estratégias, operações, tecnologia, constituição de empresas, fusões e aquisições, desenvolvendo práticas que assegurem aos clientes transparência nos processos de mudança e tomada de decisões. A Consultoria trabalha em sinergia com os clientes, vinculando seu fee aos resultados. O desempenho dos clientes da Bain superou o mercado de ações em 4 para 1. Fundada em 1973, em Boston, a Bain conta com 53 escritórios em 34 países e já trabalhou com mais de 4.900 empresas entre multinacionais e companhias privadas e públicas em todos os setores da economia. Para mais informações, acesse: www.bain.com.br. Twitter: @BainAlerts.

 

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